Исследование компании "Product Plan". Как менеджеры продуктов влияют на развитие своих организаций? (1 часть)

В рамках подготовки продолжения курса "B2B продукт. От идеи к реализации", а именно инструментов Дорожная карта (Road Map) и Технологическая Дорожная Карта (Technology Road Map), наткнулся на исследование, которое провела компания Product Plan опросив более 2 000 продакт-менеджеров по всему миру.

Были заданы ряд вопросов и вот некоторые выводы, которые меня заинтересовали.

На вопрос "Как вы делитесь и доносите информацию о текущем статусе развития продукта до внутренних стейкхолдеров?"

62% - Организация и проведение встреч с стейкхолдерами

14% - Ответы на вопросы тет-а-тет

11% - Предоставление доступа и показ "Дорожной карты/Road Map"

10% - Составление отчетов в режиме "ad hoc" по запросу

Таким образом информация о том, что сейчас происходит с разработкой и развитием продукта нужна всегда и доступна всем заинтересованным лицам.

А на вопрос, как бы вы предпочли предоставлять информацию для внутренних стейкхолдеров проценты сильно поменялись.

И теперь картина стала другой.

45% - Организация и проведение встреч с стейкхолдерами

10% - Ответы на вопросы тет-а-тет

35% - Предоставление доступа и показ "Дорожной карты/Road Map" (В 3 раза!)

6% - Составление отчетов в режиме "ad hoc" по запросу

По сравнению с первым вариантом вы видите, что менеджеры по продукту предпочли, чтобы стейкходеры смотрели "Дорожные карты/Road Maps"

• этот % увеличился в 3 раза
• почти в 2 раза не хотели бы готовить отчеты под срочные отчеты

Читаем дальше...

• Необходимы регулярные обновления (апдейты) Дорожной карты с простым доступом к этому документу
• Создание внутреннего (Intranet) портала с документацией, апдейтами и ссылками на портал поддержки продукта, инструментами обратной связи, аналитики, Road map и т.д.
• Дорожная карта/Road Map в реальном времени, панель отчетов (Dashboard) + регулярные встречи
• И комбинация различных инструментов. Регулярные описания релизов, LMS (Learning Management System) с доступом всем сотрудникам из любого офиса, в любое время с последними обновлениями продукта и информации о продукте, обучающие материалы, кейсы использования, советы и лайфхаки.

Ценность для продуктовых команд от автономии?

На вопрос: "Вы чувствуете что ваша команда автономна? Вы не зависимы в собственных решениях?

Большинство ответили да, а именно 55%. (Интересно, сколько бы у нас ответили на вопрос об автономности своих команд).

И конечно же это призовем "Капитана Очевидность" ).

Чем меньше организации, тем больше свободы и автономии они чувствуют.

Мировоззрение порождает автономность

Далее обсуждается риторический вопрос. А автономия - это случайно не разрозненность команд, в особенности в постпандемийную эпоху? Не чувствуют ли дискомфорт команды, которые автономны?

И тут приводится обоснование, что команды по настоящему связанные с другими подразделениями компаний, только в таком случае могут быть "автономны".

Менеджеры продуктов ответившие не уверенно на вопрос: "Автономна ли их команда? Оказываются в ситуации, что у них нет совпадения интересов (Связи) с остальной компанией.

"Мировоззрение порождает автономию". Когда менеджеры по продукту понимают цели и проблемы своих коллег, они могут использовать эту информацию для принятия собственных решений и быстрого продвижения вперед.

(Здесь как раз напрашивается вывод о синхронизации планов развития продуктов всех команд).

Автономия смягчает хаос противоположных приоритетов

В идеальном мире приоритеты развития продуктов менялись бы редко. Решение проблем требует фокусировки (как это знакомо из практики трекера) и внимания. Команда, вынужденная быстро менять приоритеты, будет уязвима для неэффективной работы и потери морального духа.

На вопрос "Как часто вы меняете приоритеты разработки?

18% - еженедельно

37% - ежемесячно

37% - квартально

5% - ежегодно

3% - Другое

N.B.

(В моем личном опыте, когда объединялись несколько компаний и команд, приоритеты развития менялись именно каждый квартал. С точки зрения развития продукта, когда у нас релизы были привязаны к кварталу - это было не сложно.)

Но вернемся к исследованию. И в нем мы увидим заключение. Чем чаще меняются приоритеты и если, когда команда проудкта автономна в принятии решения, то мы можем сделать вывод, что она больше использует методологию Agile.

Автономия поощряет взаимодействие с стейкхолдерами

Независимые (автономные) команды привлекают внимание заинтересованных сторон и они сами становятся инициаторами более частого взаимодействия с их артефактами (Дорожные карты, Демо продукта, развитие функционала, Обсуждение дизайна и тд)

N.B.

(На собственном опыте внедряя инструменты Agile в компании, которая всегда жила по "каскадной модели (waterfall)* проведение демо по итогам каждых 2-х недель вызывало интерес к этим встречам в том числе со стороны акционеров).

Делается вывод, что автономные команды более здоровые в своем развитии, т.к. им нечего скрывать и стейкхолдеры более склоны доверять, что происходит с продуктом и чаще смотреть на "Дорожную карту".

На вопрос: "На базе того как часто стейкхолдеры взаимодействуют с вашими "Дорожными картами", вы чувствуете, что ваша команада независима?

Странный график, но видимо его необходимо понимать. Чем чаще заинтересованные люди смотрят на "Дорожную карту", тем менее неуверенности команд в своей автономности.

Вывод продукта на рынок

Выход на рынок - это сложный и комплексный процесс. В процессе вывода продукта завязано много ресурсов, отделов компании, ситуации в компании, что происходит на рынке, действия конкурентов и т.д.

Конечно же продуктовая команда определяет дату вывода продукта или очередного релиза. Но для этого как минимум:

+Маркетинговый отдел подготовил все документы для поддержки вывода продукта

+Отдел по продажам знает, что продает и может рассказать о фичах продукта

+Отдел поддержки клиентов знает, как помочь клиенту, настроить, разобраться и т.д.

А еще продукт должен быть обвязан юридическими документами, как будет осуществляться оплата, какие проценты получат ресселеры и много других нюансов.

N.B.
(В моем личном опыте был чек-лист выпуска продукта, который был закреплен в Confluence** и стейкхолдеры имели к нему доступ, чтобы поставить свой апрув (подтверждение) на то, что с их стороны вопросов по выпуску продукта нет).

Согласно исследованию, вот как расположились в процентном соотношении "Кто отвечает за выпуск продукта,нового релиза или фичи"

50% - Продуктовая команда

31% - Топ-менеджмент

12% - Отделы марткетинга и продаж

7% - Другое

(N.B.
Ну что же, если в половине команд по всему миру решение о запуске является прерогативой продуктовой команды - это очень не плохой результат)

Посмотрим теперь распределение процентов в зависимости от индустрии в которых работают продуктовые команды.

Продуктовая команда

60% - Самые высокие проценты это Программное обеспечение, СМИ и развлечения

Топ-менеджмент

40-45% - Больше или равно в Некоммерческих организациях и Производство (интересно почему?)

Маркетинг

Имеет сильные позиции, что очевидно в индустрии "Маркетинг и реклама"

Продажи

Только приближаются к 10% в индустрии розничной торговли

Ну что же пойдем дальше.

Продуктовое обучение

Самый лучший продукт в мире бесполезен, если ваши команды, работающие с клиентами, не знают, как сообщить о его ценности. Вот почему многие компании выделяют ресурсы для поддержки продукта, чтобы помочь своим отделам маркетинга, продаж и поддержки клиентов лучше понять возможности своего продукта и его целевых клиентов.

Продуктовые команды, чаще всего, обучают остальные отделы организации новым продуктам и добавляемым функциям.

Цифры из опроса - это подтверждают.

56% - Продуктовая команда

12% - Команда продаж

11 - Отдел маркетинга

10% - Не знаю

11% - Другие

Но далее в исследовании разбирается вопрос, а как частность обучения продуктовой команды других подразделений компании и в частности отдела продаж влияет на дальнейшее увеличение или уменьшение процентов.

На вопрос:"Кто отвечает за обучение вашей команды, работающей с клиентами, новым продуктам и функциям?"

Мы видим, что если

Команда продукта на ежедневной основе вкладывается в обучение подразделений компании, то в 43% она и дальше продолжит обучение клиентов.

Если это будет на еженедельной, ежемесячной и квартальной основе, то % вовлечения увеличивается до 57-59%, что говорит об увеличении нагрузки на ресурсы продуктовой команды по обучению клиентов.

N.B.

Можно ли сделать из этого вывод, что команда продукта должна чаще встречаться с другими подразделениями компании. Мое мнение "И Да и Нет". Почему? В моем опыте, менеджера продукта, мне важно с постоянной регулярностью встречаться с нашими текущими и потенциальными клиентами. Чтобы из первых уст услышать мнение о нашем продукте и собирать обратную связь. А через вторые руки много ценной информации не доходит.

Послание продукта

На вопрос:"На сколько сильное влияние вы оказываете на послание о ваших продуктах?

Когда дело доходит до того, как сообщается о продукте, продуктовые команды продолжают оказывать свое влияние. Мы спросили продакт-менеджеров, какое влияние они оказывают на обмен сообщениями о продуктах, на что подавляющее большинство ответило либо немного, либо много (83%).

Команды, работающие над продуктом, имеют право голоса в том, как рекламируется их продукт, — это отличный показатель согласованности между командами по продукту и маркетингу. Также отрадно видеть, что так мало менеджеров по продуктам (2%) отвечают, что не имеют никакого влияния.

N.B.
Продуктовая команда, из моего опыта должна предлагать и описывать, какая целевая аудитория и какие цели будет решать с помощью продукта. Команда маркетинга (если еще нет выделенного продуктового маркетолога), отлично помогает с копирайтингом, работой с площадками, где можно дать рекламу, каналы для увеличения охвата сообщений о продукте можно протестировать, подготовкой презентаций для ивентов и другими активностямию Чаще встречайтесь и обсуждайте. Заранее рассказывайте, какие фичи планируются к выпуску.
Оригинал исследования вы можете скачать по ссылке:

ProductPlan_2022 State of Product Management Annual Report!

Продолжение следует

V.Tech